Sešli jsme se v krásném prostředí nového lobby baru OREA hotelu Pyramida. Jak jste se dostal k hotelnictví? 
Úplnou náhodou. Přišel jsem z Makedonie do Čech v roce 1998 studovat a v roce 2001 jsem končil v Praze školu, což bylo v době války v Kosovu, a i u nás doma v Makedonii byl konflikt. Hotel Marriott měl tehdy na naší škole náborový den. Zajímavé bylo, že jsem šel na přednášku, ale když jsem se chtěl zapsat na seznam na dveřích, už byl plný. Zůstalo tam jediné škrtnuté jméno, přesunuté na jiný termín. Napsal jsem se na to poslední místo a druhý den mi volala ředitelka financí z Marriottu, proběhl pohovor a začal jsem tam pracovat. 
 
Začal jste tedy v Marriotu ve financích? 
Ano, prošel jsem si všechny části finančního oddělení. Automatizoval jsem tam různé věci, třeba procesy spojené s DPH. Tím jsem se dostal do pozornosti vedení. Jednoho dne za mnou přišel ředitel obchodní strategie, položil mi na stůl knížku a řekl: „Přečti si to a pojďme si příští týden dát kafe.“ Kniha byla o revenue managementu.  
 
Takže jste se posunul na pozici revenue manažera? Přečetl jste knihu? 
Přečetl, bylo to opravdu zajímavé a pro mě inspirativní. Cítil jsem, jak mě svět čísel a optimalizace zajímá čím dál více. Následující týden jsme se sešli a on mi řekl: „Chceš dělat revenue management?“ Obchodnímu řediteli právě odcházela revenue manažerka a já jsem byl rád, že jsem dostal příležitost naučit se něco nového. Po roce ve financích jsem se těšil na kreativnější práci, hlavně na práci s cenami a obchodní strategií. 
 
A jaké byly první zkušenosti? 
Ve finále jsem ale zjistil, že většina mé práce spočívala v přepisování dat z jednoho systému do druhého. Zlepšil jsem si to tím, že jsem měl dvě obrazovky, ale ta práce nebyla o moc zajímavější. Možná větší adrenalin byl při posílání milionových částek, kde jsem musel dbát na to, abych neudělal chybu. Takže jsem to zautomatizoval – stal jsem se prvním v Marriottu na světě, kdo to udělal. Vymyslel jsem, jak převádět data z Excelu, čímž jsem zjednodušil a zefektivnil celý systém a proces a uvolnil jsem si ruce. Můj šéf mě začal více zapojovat do své agendy a učil mě své dovednosti a předával zkušenosti. A pak přišla nabídka od Oskara. 
 
Od mobilního operátora? 
Ano. Přijal jsem nabídku společnosti Oskar a nastoupil jako pricingový manažer a měl jsem na starosti cenovou strategii. Po téměř třech letech mi však opět zavolali z Marriottu s nabídkou, abych se vrátil, tentokrát na pozici obchodního manažera. V mezidobí Oskara koupil Vodafone a já jsem dostal nabídku na pozici ředitele pro pricing a produkty. Zkusil jsem to na rok, ale Vodafone už byl pro mě příliš velký korporát, což mi úplně nesedělo. V té době se v Praze otevíral hotel Boscolo a jeho vedení zvažovalo, zda se stát franšízou Marriottu. A to byla výzva pro mě! Jelikož jsem už věděl, že ve Vodafonu nebudu pokračovat, vrátil jsem se do hotelového byznysu a řídil jsem transformace hotelu Boscolo, kde jsem působil od roku 2011 do roku 2016. V září téhož roku započala moje cesta v OREA Hotels.

A jak se vám líbí v Čechách? 
Česká republika je teď vlastně můj domov. Myslím, že jsem už úplně „zčechizován“. Když teď hrálo fotbal Česko proti Makedonii, druhý den mi volal kolega a omlouval se (Česká republika vyhrála 2:1). Říkal jsem mu: „Co blbneš, vždyť jsme vyhráli. Když hraje Česko a Makedonie, já nemůžu prohrát.“ Prožívám všechny úspěchy českých sportovců a mám z toho radost. 
 
Nechybí vám Makedonie? 
Chybí mi, a zároveň nechybí. Chybí mi hlavně sluníčko – kdyby tady bylo víc sluníčka, bylo by to ještě lepší. Na druhou stranu jsou i věci, které mi nechybějí vůbec. I kdybych mohl vrátit čas, rozhodl bych se stejně a znovu bych skončil v Čechách. Česká republika jde neuvěřitelně dopředu, zatímco Makedonie spíše couvá, takže se ten rozdíl stále zvětšuje. 
 
A co když chce někdo cestovat do Makedonie? Co byste rozhodně doporučil? 
Jednoznačně Ohrid. Je to město zapsané na seznamu UNESCO u krásného jezera. Má podobnou atmosféru jako italská města u jezer, například u Lago di Como. Leží v nádherné přírodě a může se pochlubit 365 kostely, takže můžete každý den roku navštívit jiný. 
 
OREA Hotels i Centrum Paraple poskytují služby, ve kterých je zásadní naplnit očekávání lidí, kteří k nám přicházejí. Co je podle vás zásadní?  
Ano, přesně tak. Neustále se snažíme poskytovat co nejlepší servis našim hostům, interně tomu říkáme, že poskytujeme nejvyšší zákaznickou hodnotu. Myslíme si, že hlavní kus práce mají na starosti naši lidé – zaměstnanci, kteří se věnují hostům, snaží se vyhovět jejich individuálním požadavkům a co nejvíce svým chováním a přístupem zpříjemňují jejich pobyt. Stále přemýšlíme, jak uspokojovat nároky našich klientů a zvyšovat tak hodnotu našich služeb.  Po covidu jsme začali opět investovat do našich produktů – na začátku tohoto roku jsme předělali lobby, recepci a lobby bar v hotelu Sklář v Harrachově. A ještě nekončíme. Během let 2025–2026 plánujeme rekonstrukce a vylepšení i v dalších hotelech. Současně se snažíme udržet nadšení našich zaměstnanců, aby se jejich servis stále zlepšoval. 
 
To je skvělé! Rád bych se zeptal, jak OREA Hotels pracuje s lidmi, aby v konkurenčním prostředí, kde jste jedni z největších hráčů, bylo možné udržet stávající personál a také přivést nové lidi?  
Myslím, že se OREA odlišuje od konkurence tím, že máme dlouhodobější cíle a zaměřujeme se na vytváření české značky, která znamená kvalitu a skvělý zákaznický servis. Pracujeme na tom, aby naši zaměstnanci měli podmínky, ve kterých se cítí dobře. Máme jasně definované hodnoty – důvěra, vášeň, inovace a péče – a snažíme se vytvářet prostředí pro ty, kteří chtějí něco změnit a být součástí firmy, která se skutečně zaměřuje na zákazníka. U nás mají zaměstnanci nástroje i důvěru řešit situace okamžitě, aniž by museli čekat na schvalovací procesy od generálního ředitele. Hosté často potřebují, aby je někdo vyslechl a reagoval na jejich potřeby, a my se na to soustředíme. I když se občas něco nepovede, je klíčové, jak na to zareagujeme. 
Myslím si, že se v interní komunikaci hodně zaměřujeme na empatii a lidskost. I v dnešní době plné umělé inteligence a digitálních technologií budou lidé chtít strávit svůj volný čas kvalitně. Vždycky říkám, že my vyrábíme radost. Pokud Tesla vyrábí elektroauta, my vyrábíme radost. Naši klienti nám dávají velkou zodpovědnost tím, že nám svěřují to nejcennější, co mají – svůj čas. A my se snažíme nejen vytvořit českou značku, která vyniká, ale také nabídnout něco navíc našim zaměstnancům. Vždyť i když někdo hraje fotbal, chce se dostat do nejlepších klubů, jako je Sparta nebo Slavia. 
 
Co podle vás motivuje vaše zaměstnance, aby zůstali? Je to v hodnotách, které OREA Hotels vyznává, a v tom, že přinášíte radost klientům?  
Rozhodně. Základ motivace zaměstnanců spočívá v několika pilířích. První je férová kompenzace – tedy spravedlivé ohodnocení jejich práce. Druhý pilíř je pocit, že nám na nich skutečně záleží, a to nejen jako na číslech v systému, ale jako na lidech s názory. Snažíme se zaměstnancům naslouchat, což jsme ukázali například při tvorbě naší vize OREA 2030. Každý měl možnost se zapojit a přispět svými nápady.   
 
Jak jste v rámci OREA Hotels zapojili zaměstnance do tvorby firemní strategie? 
Jsem velmi rád, že se naši lidé s chutí do tvorby strategie zapojili. Při samotné tvorbě jsme rozdělili zaměstnance do malých skupinek, kde pracovali na různých úkolech, a výsledky pak prezentovali. Klíčové priority, které z toho vzešly, se často shodují s tím, co vnímáme jako důležité i my ve vedení – například důraz na zákazníka.   
Na našich setkáních se snažíme kombinovat práci s volnočasovými aktivitami. Dopoledne zaměstnanci pracovali ve workshopech, rozdělení do menších skupin, kde vytvářeli nápady a návrhy, a odpoledne jsme se všichni sešli na soukromém koncertě Chinaski. Z těchto workshopů vždy vznikne dlouhý seznam nápadů, které potom shrneme do strategických pilířů. Takže zatímco dvě stě lidí netvoří přímo strategii, jejich přispění dává základ pro to, na čem pak pracujeme s užším vedením.

Jak podporujete rozvoj zaměstnanců v rámci OREA Hotels? 
Klíčovým prvkem je u nás vzdělávání a rozvoj. Poskytujeme školení a vytváříme příležitosti pro růst. Růst firmy totiž znamená i růst našich zaměstnanců. Když dnes máme dvacet hotelů, potřebujeme dvacet ředitelů. Pokud budeme mít čtyřicet hotelů, potřebujeme čtyřicet ředitelů. Takže když přidáváme nové hotely, vytváříme příležitosti pro kariérní růst a můžeme si vychovat nové lídry. 
 
Používáte pro interní komunikaci nějaké speciální nástroje?  
Ano, jedním z nástrojů, které využíváme, je LutherOne. Je to skvělý nástroj pro interní komunikaci a měření angažovanosti zaměstnanců. Je postaven na principu firemní sociální sítě.  Díky němu můžeme pravidelně sledovat, jak se naši lidé cítí a co bychom mohli zlepšit.  
 
Co považujete za svůj největší kariérní úspěch? Existuje nějaký moment, který vám přinesl obzvlášť velkou radost, i když mohl být náročný?   
Jedním z momentů, na které jsem nejvíce hrdý, je zvládnutí pandemie covidu. Byla to velmi těžká doba, a to jak pro nás, tak pro naše zaměstnance. Přesto jsme se rozhodli zachovat hodnoty, které jako firma vyznáváme. Péče je jednou z našich hlavních hodnot, a proto jsme se rozhodli, že udržíme zaměstnance na 100 % mzdy, i když by pro nás bylo levnější snížit jejich příjem na 60 %, jak nám legislativa umožňovala. Byl to závazek, který jsme si dali vůči našim lidem, i když to znamenalo investici v řádu desítek milionů korun. Zpětně vidím, že to posílilo vztah mezi zaměstnanci a firmou. Myslím, že právě tato péče během tak těžké doby nám pomohla přežít a posílit týmovou soudržnost. 
 
Jaké bylo období po covidu a jak se vám podařilo získat zpět pozitivní energii ve firmě?   
Po covidu jsem zažil skutečně velký nárůst pozitivní energie, zejména na našem OREA People Day v Harrachově, kde jsme uspořádali i koncert Chinaski. Zatímco v začátcích pandemie jsem musel investovat spoustu energie do toho, abych motivoval lidi a přiměl je věřit, že můžeme zvládnout těžké časy, nyní jsem naopak začal čerpat energii od zaměstnanců. Bylo neuvěřitelné vidět, jak se tým sjednotil a jak se pozitivní nálada přenášela i na naše zákazníky. Často mi říkají, že i když možná bydleli v luxusnějších hotelech, necítili se tam tak dobře jako u nás. A to je přesně to, na čem záleží – lidský přístup a radost z práce. 
 
Jaké byly klíčové kroky, které jste během pandemie podnikli, abyste zvládli tak těžké období?   
Jedním z nejdůležitějších kroků bylo udržet náš vztah se zaměstnanci pevný i během nejtěžších časů. Bylo to rozhodnutí investovat do lidí i v době, kdy jsme bojovali o přežití. Dále jsme se rozhodli vsadit na digitalizaci, což se ukázalo jako klíčové. Před pandemií jsme měli digitální dovednosti na poměrně slabé úrovni, a tak jsme se pustili do restrukturalizace a spolupráce s odborníky. Vytvořili jsme digitální tým a dostali dovednosti do firmy, které nám pomohly vybudovat silný on-line přístup, což byl krok, který se nám dlouhodobě vyplatil.

Kdybyste se mohl vrátit zpět, udělal byste něco jinak během tohoto období?  
Když se ohlédnu zpět, možná bych některé věci tlačil více – například jeden inovační projekt, který jsme v době covidu zvažovali. Ale na druhou stranu, v dané chvíli to bylo rozumné rozhodnutí. Ve chvíli, kdy celá situace byla velmi nejistá, bylo nutné jednat opatrně. Kdybychom se do projektu pustili naplno, mohlo by to být rizikové.  
 
A teď trochu odlehčeně – vzpomenete si na nějakou významnou historku z dětství?   
No, pokud jde o dětství, mám jednu zajímavou vzpomínku, která možná i trochu souvisí s tím, co dělám teď. Když jsem byl dítě, jezdili jsme do Ohridu, kde jsme zůstávali v jednom hotelu, a já jsem tam trávil hodně času s personálem. Hrozně rád jsem jim pomáhal připravovat sály na večeře a vůbec se tam pohyboval, jako bych byl doma. Byl jsem tehdy ještě na základní škole, ale už jsem cítil, že mě to hotelnictví nějakým způsobem přitahuje.  
 
Takže hotelnictví byla jasná cesta, nebo jste měl jinou představu o své kariéře?  
Na střední škole jsem se začal věnovat sportovní novinařině. Psával jsem hlavně o NBA, což byla moje velká vášeň. Mám rád basketbal a dlouho jsem fandil LA Lakers. Vedle toho mě baví i tenis, který jsem díky své asistentce Lauře znovu objevil. Každý rok si děláme přehled toho, co se nám povedlo a co ne, a já jsem si vždycky dával cíl, že bych měl víc sportovat. Letos mě Laura popíchla tím, že mi řekla, že si to sice pořád píšu, ale ještě jsem s tím nic neudělal. Tak do mého kalendáře naplánovala trénink. A musím říct, že mě to opravdu baví! 
 
Co vás nejvíce těší na spolupráci mezi Centrem Paraple a OREA? 
To, co mě na spolupráci s Centrem Paraple nejvíce oslovuje, je to, že je v souladu s hodnotami, které zastáváme i my. V hotelnictví pracují lidé, kteří mají speciální mentalitu – radost z toho, že mohou dělat radost ostatním. V životě nikdy nevíme, co nás čeká, a občas nás potkají těžké chvíle. Ale to, co vy v Centru Paraple děláte, je neuvěřitelně důležité – pomáháte lidem, kterým se během vteřiny jejich život obrátil vzhůru nohama, znovu najít radost a ukázat jim, že i po takové změně mohou žít plnohodnotný život. To je podle mě opravdu jedinečné poslání, které má obrovský smysl.

Gorjan Lazarov (1979)

je generálním ředitelem hotelového řetězce OREA Hotels & Resorts. Vystudoval University of Pittsburgh, Katz Business School. Svou pracovní kariéru začínal ve finančním oddělení hotelu Marriot v Praze a v průběhu času se vypracoval až po zkušeného ředitele Boscolo Prague Hotel a Boscolo Milano Hotel. Dále prošel řadou odborných a manažerských pozic ve společnostech Vodafone a Marriot. Mezi jeho klíčové dovednosti patří strategie, zákaznická zkušenost a vyhledávání inovativních přístupů a jejich zavádění do byznysu. Ve volném čase rád hraje tenis, lyžuje, sleduje basketbal. Cestování, skvělé jídlo a výtečné víno jsou jeho velkou vášní. Protože má kapitánské zkoušky, rád s rodinou vyráží lodí na moře. 

OREA

je česká hotelová síť, která tvoří místa, kam se lidé rádi vracejí, v nejkrásnějších koutech České republiky. Značka OREA působí na trhu již od roku 1991 a díky transformaci, která začala v roce 2016 se nám podařilo změnit vnímání značky z „hotelů na skvělých místech“ na „hotely, kde se o vás opravdu skvěle postarají“. Více než 700 zaměstnanců pečuje o hosty, kteří se ubytují v některém z OREA městských či lázeňských hotelů anebo resortů v přírodě, aby byl jejich pobyt bezstarostný a plný radosti. Protože náš tým je vždy připraven udělat o krok navíc.  Hotelnictví bylo a bude spočívat na lidech a OREA je značka, která již dnes stojí na excelenci svých zaměstnanců.